[TED로 영어 공부하기] 짐 헤멀링(Jim Hemerling): 끝없는 변화의 시대에 선도하기 위한 다섯 가지 방법

오늘은 짐 헤멀링(Jim Hemerling): 끝없는 변화의 시대에 선도하기 위한 다섯 가지 방법로 영어 공부를 독해 연습을 해보자. 

Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

사람들에게 개인적인 삶을 향상하기 위해 하고 있는 변화 한 가지에 대해 말해보라고 하면 정말 힘이 넘쳐 보이죠? 장거리 달리기를 위한 훈련 오래 전에 했던 취미 생활 혹은 새로운 기술을 배울 때 대부분의 경우에 자기를 혁신하는 일은 정말 긍정적인 감정 상태를 만듭니다.

Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."

자기 변화는 힘을 북돋아 주고 활기를 불어넣고, 들뜨게 합니다. 자기 계발 서적의 제목을 한 번 보시기만 하면 알 거예요. "내면의 거인을 깨워라." "현재란 힘을 실행하기" 여기 우리 모두와 관련 있는 멋진 제목이 있습니다. "당신은 상남자다." "당신의 위대함에 대한 의심을 멈추고 경탄할 만한 삶을 시작하는 방법"

When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."

자기 변화에 대해 생각하면 흥분하지 않을 수 없지요. 그런데 완전히 다른 감정을 건드

리는 또 다른 형태의 변화가 있습니다. 조직을 변화하기죠. 대부분의 사람처럼 "우리 회사가 변화를 시작한다."란 말을 들으면"아이구"라고 생각하시죠.

"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.

"정리 해고." 얼굴이 창백해지죠. 뛰어가서 숨기 위한 장소를 찾으려고 극도로 흥분해서 머릿속이 어지럽죠.

Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.

그렇죠, 도망갈 수 있습니다. 그런데, 완전히 숨을 수는 없습니다. 우리 대부분은 깨어 있는 시간의 상당 부분을 조직 내에서 보냅니다. 변화하는 세계화 현상 때문에 기술 발달이 가져오는 변화와 다른 요인 때문에 조직 사회는 끝없이 적응해야 하는 게 현실이죠. 사실 전 이것을 변화가 "항상 진행 중인" 시대라고 부릅니다.

When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.

아내 니콜라에게 이 생각을 들려줬더니, 변화가 "항상 진행 중인" 시대? 너무 힘들 거 같은데." 라고 말했습니다. 여러분이 생각하시는 것도 그럴 거 같은데요. 아마 그게 맞을 거예요. 특별히 지금까지 우리가 해 왔던 방식으로 조직의 변화를 꾀한다면 맞는 말이에요.

But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?

그렇지만 피할 수 없기 때문에 두 가지를 정리해야 합니다. 첫째 왜 변화는 힘들까요? 둘째, 이걸 고칠 수 있는 방법은요?

First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.

무엇보다 먼저 변화란 어렵단 걸 인정합시다. 사람들은 본래 변화를 거부합니다. 특별

이 해야만 하는 일이 되면 그렇죠. 하지만 조직이 변하려고 할 때 필요 이상으로 사람들을 어렵고 힘 빠지게 만드는 게 있습니다.먼저 지도자는 기다리다 움직일 때를 놓치죠. 결국 위기 상황에서 모든 변화가 시작합니다. 그래서 힘을 쭉 빠지게 하곤 하죠. 혹은, 위급 상황에서 지도자는 단기적인 결과에만 집중하는데 그건 미래를 위한 어떠한 희망도 될 수 없죠. 그게 아니라면 지도자는 위기 순간만 해결하면 사업을 정상화 시켜주겠거니 바라면서 피상적이고 잠깐 동안만 효과 있는 방법을 택합니다.

This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.

이런 접근법은 학생들이 표준화 시험을 준비하는데 사용하는 방법입니다. 시험 성적을 끌어올리려고 선생님들은 시험을 위해 가르치게 되죠. 그런 접근법이 먹히긴 합니다. 시험 성적이 정말 오르기도 하죠. 하지만 학생의 장기적인 성공을 준비해야 하는 근본적인 교육 목표에서는 실패입니다.

So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.

그래서 이런 장애물을 고려한다면 힘이 빠지는 대신에 조직을 변화하는 방법을 바꾸기 위해 우리가 할 수 있는 건 실제로 자율권을 주어 기운을 북돋는 게 아닐까요? 그렇게 하려면 전략적으로 중요한 다섯 가지 일에 집중할 필요가 있는데 그 일에는 한 가지 공통점이 있습니다. 그건 사람을 우선으로 삼기입니다.

The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.

사람을 우선으로 여기기 위해 필요한 첫 번째 일은 목표로 격려하기죠. 대부분의 변화에는 재정적으로 실행 가능한 목적이 담겨있습니다. 이는 중요한 일이라 지도자에게 힘이 되지만 조직에 속한 사람들 대부분에게는 그다지 동기부여가 되지 않습니다. 보다 많은 사람에게 동기를 부여하려면 변화는 좀 더 깊은 목적 의식에 맞닿아 있어야 합니다.

Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.

레고(LEGO)를 예로 들게요. 레고 그룹은 보기 드문 국제 회사가 되었습니다. 능력 있는 지도자 아래에서 일련의 변화가 실제로 일어났습니다. 각각의 변화는 아주 명확하게 한 가지에 집중했는데요. 이 모든 걸 연결하여 이끈 북극성이 레고의 강력한 목적이 되었습니다. 미래의 개발자에게 영감을 주고 성장케 했죠. 전세계적으로의 확장요? 그건 판매 증가가 아니라 추가적으로 수 백만 명 아이들이 레고 블럭을 접하게 되었다는 말이죠. 투자와 혁신요? 그건 새 제품을 개발한 게 아니라 보다 많은 아이들이 놀이를 통해 배움의 즐거움을 경험하게 했다는 말이죠. 놀랄 필요가 없는 건 이렇게 깊은 목적의식이 레고 사람들에게 엄청난 동기부여일 수 있었다는 거죠.

The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.

사람을 우선으로 여기기 위해 두 번째로 필요한 건 모든 걸 한 곳에 걸기죠. 너무 많은 변화는 인원수를 삭감하는 운동에 불과합니다. 변화를 위장한 정리해고죠. 가차 없는 경쟁을 직면하면 조직의 규모를 축소하기 위해서 괴로운 결정을 내려야 할 수도 있습니다. 장거리 달리기를 하기 위해 몸무게를 줄이는 것처럼요. 하지만 단지 몸무게를 감소한다고 좋은 시간대에 결승선을 통과할 수 있는 건 아닙니다. 이기려면 모든 걸 걸어야 해요. 모든 걸 걸어야 합니다. 그저 지출만 삭감하지 말고 중단기에는 이길 수 있는 새로운 계획에 대해 생각해야 합니다. 성장으로 이끄는 새로운 계획과 회사를 운영하는 방법을 근본적으로 바꿀 수 있는 조치 그리고 더 중요한 건 지도자와 재능 있는 이를 키우기 위한 투자죠.

The third imperative for putting people first is to enable people with the 

capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.

사람을 우선으로 여기기 위해 세 번째로 필요한 건 변화가 일어나는 동안 혹은 그 이후에도 성공하기 위해 필요한 능력을 사람들이 가질 수 있게끔 해주는 일입니다. 전 오랫동안 수많은 철인 3종 경기에 참가했습니다. 그런데 솔직히, 진짜 잘하진 않아요. 하지만 한 가지 특출한 능력이 있죠. 제 자전거는 기가 막히게 빨리 찾아요.

By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.

제가 수영을 끝냈을 때면 거의 모든 자전거는 이미 가버렸죠.

Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.

진짜 철인 3종 경기 선수는 수영, 자전거, 달리기를 하기 위해서는 각기 다른 능력과 다른 수단 다른 기술과 다른 기법이 필요하다는 걸 알아요. 마찬가지로 조직을 변화할 때는 변화 속에서 필요한 기술과 수단을 사람들에게 우리가 주어야 한다는 걸 확실하게 알아야 합니다.

Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.

국제적인 소프트웨어 회사 크로노스는 소프트웨어라는 제품 만들기에서 상업적 서비스 소프트웨어 만들기로 변해야 할 필요가 있음을 알았습니다. 직원들이 변화를 받아들일 수 있도록 하기 위해 크로노스는 먼저 새로운 장비에 돈을 투자하여 직원들이 변화를 관찰할 수 있도록 했고 고객 만족을 위해 새로운 서비스에도 투자했습니다. 기술 개발에도 투자해서 직원들은 고객 만족에 있어 문제가 발생하면 즉시 해결 할 수 있게 되었습니다. 더 중요한 게 있다면 크로노스는 문제가 발생하는 순간부터 마무리까지 실수 없는 고객 만족 서비스를 위해 필요한 협동 작업을 강화했습니다. 이러한 투자로 말미암아 크로노스 직원은 변화에 주눅이 들기보다는 힘이 넘쳤고 새로운 역할에 있어서 자율권을 받았습니다.

In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.

변화가 "항상 진행 중인" 시대에 변화는 상수입니다. 네 번째로 중요한 일은 배움을 계속할 수 있는 문화 만들기입니다. 2014년 2월 마이크로소프트사의 최고 경영자가 된 사티아 나델라 씨는 이동 통신과 가상 저장소를 중시하는 세계에서 경쟁하기 위해 야심찬 변화 작업을 시작했습니다. 전략과 조직에서 멈추지 않고 업무 문화를 변화하려 했습니다. 그 당시 마이크로소프트의 업무 문화는 지식 축적과 내적 경쟁에 치중했기에 배움을 이끌지는 않았죠. 나델라 씨는 정면으로 도전했습니다.  생기 있게 배워나가는 업무 문화라는 자신의 이상에 사람들을 모은 후 직원이 해야 할 일은 사무실에서 제일 뛰어나게 보이기라는 고정된 사고방식을 귀담아 듣고 배워서 직원들의 상태를 최고로 이끄는 성장을 위한 사고방식으로 바꾸었습니다. 뭐, 처음부터 회사 직원은 변화한 작업 문화를 눈치챘죠. 마이크로소프트사가 사람을 우선으로 생각했다는 분명한 증거죠.

My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.

다섯 번째, 제가 마지막으로 중요하게 생각하는 건 지도자예요. 변화를 추구할 때 지도자는 이상을 단계별로 표시한 명확한 지도가 있어야 해요. 그런 후 직원들이 결과에 책임질 수 있도록 해줘야 합니다. 달리 말하면, 분명하게 지시해야 해요. 그렇지만 사람들의 생각과 마음을 사로잡기 위해서는 포용하는 사람이 되어야 합니다. 사람을 우선으로 생각하기 위해서 포용하는 지도력은 필수예요.

I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.

전 샌프란시스코만에 삽니다. 현재 우리 지역 농구팀은 국내 리그에서 최고죠. 2015년 일인자 결승전에서 이겼고 올 해도 이겼으면 좋겠어요. 이에 대한 설명이 많아요. 몇몇 선수들의 실력은 엄청나죠. 하지만 한 가지 중요한 이유는 헤드 코치 스티브 커 씨가 포용력 있는 지도자이기 때문이죠. 2014년에 농구팀 워리어를 맡자 중요한 변화가 시작되었습니다. 1975년 이래 워리어는 한 번도 전미 일인자 결승전에서 이기지 못했죠.

Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the 

outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"

부임한 커 씨는 분명한 이상이 있었고 즉시 실천에 옮겼습니다. 시작부터 선수와 학교 직원에게 다가가 관계를 맺었습니다. 열린 논쟁과 응답형 제안이 가능한 환경을 만들었죠. 경기 중에는 종종 "내가 뭘 놓쳤지?"라고 물었죠.

One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.

이를 가장 잘 설명하는 예는 2015년 결승전 네 번째 경기였죠. 커 씨가 선발 선수를 바꾸려고 결정했을 때, 어떻게 보든지 간에 정말 단호한 결정인데 워리어는 2승 1패로 지고 있었습니다. 경기에서 워리어는 이겼고, 또 한 번 이겨 일인자가 되었습니다. 많은 사람들은 그 변화가 워리어의 승리에 결정적인 변수였다고 생각했습니다.

Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.

흥미로운 건 그건 커 씨가 생각한 게 아니었습니다. 28살의 부코치 닉 우렌 씨의 생각이었죠. 커 씨의 포용력 있는 지도성 때문에 우렌 씨는 쉽게 그런 생각을 꺼낼 수 있었습니다. 커 씨는 귀담아 들었을 뿐만 아니라 실행에 옮겼죠 그런 후 우벤 씨를 전적으로 믿어 줬습니다. 이 모든 행동은 커 씨가 일관성 있게 잘 포용하는 지도자임을 보여줍니다.

In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.

변화가 "항상 진행 중인" 시대에 조직은 계속해서 변화할 겁니다. 하지만 그렇게 하는 게 피곤한 일이 되어서는 안됩니다. 변화를 향한 방법론을 단호하게 바꾸려면 우리 자신, 우리 조직 더 크게는 사회가 변해야 합니다. 그러기 위해서는 사람을 우선으로 삼아야 합니다.

Thank you.

감사합니다. 

[관련 어휘]

energize (v.)

• to make someone feel energetic or eager

• 예문: I felt very energized after my holiday.

exhilarating (adj.)

• making you feel very excited and happy

• 예문 : an exhilarating walk in the mountains

overdrive (n.)

• a state of great activity, effort, or hard work

• 예문 :  The official propaganda machine went into

overdrive when war broke out.

frantically (adv.)

• done in a hurried way and in a state of excitement

or confusion

• 예문 : I've been working frantically all week to get it

finished on time.

imperative (adj.)

• extremely important or urgent

• 예문 : [+ that] The president said it was imperative that the

release of all hostages be secured.

can't help but ~하지 않을 수 없다

• can't help ~ing 와 같은 의미

• 예문 : I can't help but wait in line for purchasing a new iphone!