[TED로 영어공부하기] Simon Sinek (사이몬 사이넥) : 왜 좋은 지도자들은 당신을 안전하다고 느끼게 하는가? (Why good leaders make you feel safe?)

안녕하세요 위키드 스마트입니다. 오늘은 사이몬 사이넥(Simon Sinek )의 왜 좋은 지도자들은 당신을 안전하다고 느끼게 하는가? (Why good leaders make you feel safe?) 라는 강연을 통해 좋은 지도자란 어떤 사람이지에 대한 통찰력을 얻어가시기 바랍니다. 

지금 이렇게 대통령 자체가 엉망진창인 우리나라에 적합한 강연이라는 생각도 드네요. 

There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.

윌리엄 스웬슨 대위라는 사람이 있습니다. 2009년 9월 8일의 행동으로 최근 의회 명예 훈장을 수여 받았지요. 

On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.

그 날 미군 부대와 아프간 부대는 아프가니스탄의 국가 관리자들을 보호하기 위해 아프간을 가로질러 이동 중이었습니다. 아프카니스탄 국가 관리자들은 몇몇 마을의 연장자들을 만날 계획이었습니다. 부대는 습격을 당했고 삼면에서 포위되었습니다. 스웬슨 대위는 그가 한 많은 행동 중 총알이 난무하는 곳으로 들어가 부상자를 구하고 사망자를 회수한 것으로 알려졌습니다. 그가 구한 사람들 중 한 명은 병장이었고 그 병장과 전우는 부상자 헬기 수송을 위해 이동 중이었습니다.

And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.

이 날 놀라웠던 점은 순전한 우연으로 한 헬기 수송 간호병의 철모에 달린 고프로 카메라에 모든 장면이 녹화됐습니다. 거기엔 스웬슨 대위와 그의 전우가 목에 총상을 입은 부상자를 데리고 오는 장면이 찍혔습니다. 부상자를 헬리콥터 안으로 옮기고 스웬슨 대위는 그에게 다가가 키스를 해주었습니다, 더 많은 인원을 구하려 돌아서기 전에 말이죠.

I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.

전 이 장면을 보고 저런 사람들은 대체 어디서 오는지 생각해봤습니다. 대체 뭘까요? 그런 행동은 아주 깊고 깊은 감정을 나타냈습니다. 거기엔 사랑이 있고 전 왜 제가 같이 일하는 사람들 중 그런 사람이 없는지 알고 싶었습니다. 아시다시피 군대에선 다른 이들을 위해 자신을 희생하는 사람들에게 훈장을 수여합니다. 하지만 비지니스에서 우리는 다른 사람을 희생시키는 사람들에게 보너스를 주기 때문에, 우리는 이득을 얻게 되는지도 모릅니다. 반대로 되었습니다. 그렇죠? 그래서 전 제 자신에게 물었습니다. 이런 사람들은 어디서 올까? 제가 처음 내린 결론은 그들은 그냥 더 낫다는 것이었습니다. 그들의 인성은 군대에 잘 맞으며, 이런 종류의 서비스에 끌리기 마련입니다. 하지만 그건 완전히 틀렸어요. 제가 배운 건 환경이 중요하고 만약 알맞은 환경이 주어진다면 우리 모두가 그런 놀라운 일들을 할 수 있다는 것과, 더 중요한 것은 다른 이들 역시 그 역량이 있다는 것입니다. 영광스럽게도 전 우리가 영웅이라 부르는 몇몇 사람들을 만날 수 있었습니다. 그들은 다른 사람들을 구하기 위해 자기 목숨을 거는 사람들입니다, 그들에게 물었습니다. "왜 그렇게 하나요? 왜 그렇게 했나요?" 그리고 그들은 모두 같은 대답을 했습니다. "그들도 저를 위해 그렇게 할 것이기 때문이죠." 이만큼 깊은 신뢰와 협력의 감각입니다. 신뢰와 협력이 여기서 아주 중요하죠. 신뢰와 협력에 문제가 있다면 그것들은 설명서가 아닌 감정이라는 겁니다. 제가 간단히 "절 믿으세요" 라고 했다고 절 믿지 않을 거에요. 제가 두 사람들에게 협력하라 했다고 그들은 그러지 않을 거에요. 그렇게 되는 게 아닙니다. 중요한 건 감정이죠.

So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.

그 감정은 어디서 올까요? 50,000년을 거슬러 구석기 시대로 돌아가 초창기 인류의 때로 돌아간다면 우리는 세상은 위험으로 가득하고 그런 모든 물리력은 우리를 죽이려고 한단 걸 알 수 있어요. 개인적인 게 아닙니다. 그게 날씨든 자원 부족이든 검치 호랑이든 그 모든 것들은 우리의 수명을 줄이려고 애쓰고 있어요. 그래선 우리가 사회적 동물로 진화하고 부족 내의 안전한 고리라는 우리가 같이 살고 일하는 곳에서 우린 소속감을 느꼈죠. 그리고 우리가 우리 사이에서 안전하다고 느낄 때 신뢰와 협력은 자연적인 반응이었습니다. 여기에 내재된 이익이죠. 그 말은 제가 밤에 잘 수 있고 제 부족 내의 사람이 혹시 모를 위험을 지켜본단 뜻이죠. 우리가 서로를 신뢰하지 않는다면 제가 당신을 신뢰하지 않는다면 당신은 위험을 기다리지 않을 거에요. 생존의 안 좋은 시스템이죠.

The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.

현재도 똑같습니다. 세상은 위험으로 가득 차있고 저희 인생을 좌절시키거나 성공을 줄이려는 것들은 성공의 기회를 줄입니다. 이건 경제의 기복과 주식시장의 불확실함일 수도 있죠. 혹은 당신의 비지니즈 모델을 하룻밤 사이에 무용지물로 만드는 새로운 기술일 수도 있어요. 또는 때대로 당신을 죽이려고 하는 경쟁자일 수도 있습니다. 이건 가끔 당신을 망하게 하려 하지만 최소한 당신의 성장을 막고 당신에게서 비지니스를 훔치려고 합니다. 우린 이것들을 통제할 수 없어요. 이것들은 끊임없이 반복되고 사라지지 않습니다.

The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.

유일한 변수는 단체 내의 조건 상태이고 여기서 지도력이 중요해지는 겁니다. 리더가 분위기를 결정하기 때문이죠. 리더가 단체 내 사람들의 안전과 생명을 우선으로 두고 그들의 안위와 분명한 결과를 희생하여 결정을 내릴 때 그래서 사람들이 안전함과 소속감을 느낄 때 멋진 일들이 일어납니다.

I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.

저는 항공여행 중 한 승객의 번호가 불리기 전에 탑승을 시도하는 장면을 목격했고 탑승 수속 직원이 그 분을 법을 어긴 범죄자처럼 취급하는 것을 보았습니다. 그는 단지 한 그룹보다 먼저 탑승하려 했다고 호통을 듣고 있었습니다. 그래서 제가 말했어요. "왜 우리를 소처럼 대하죠? 왜 우리를 인간으로 대해줄 수 없나요?" 그리고 그녀는 정확히 이렇게 얘기했습니다. "고객님. 만약 제가 원칙을 따르지 않는다면 전 곤란에 처하거나 해고될 수도 있습니다." 그녀는 제게 안전함을 느끼지 않는다고 말하고 있었습니다. 그녀는 단지 그녀의 리더를 믿을 수 없다고 말하고 있었어요.저희가 사우스웨스트 항공을 자주 이용하는 이유는 그들이 더 나은 직원들을 고용했기 때문이 아니에요. 그 이유는 그들은 리더를 무서워하지 않기 때문입니다.

You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.

보세요, 만약 환경이 잘못된다면 우린 우리 시간과 에너지를 쏟아 서로로부터 우리를 보호하게 될 겁니다. 이건 본질적으로 단체를 약하게 만들어요. 우리가 단체 내에서 안전하다고 느낄 때 우린 자연적으로 우리의 재능과 우리의 강점을 합쳐 쉬지 않고 일해 외부 위험을 맞닥뜨리고 기회를 꽉 붙잡을 겁니다.

The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.

제가 위대한 리더에 대해 드릴 수 있는 가장 비슷한 비유는 부모가 되는 것과 같다는 겁니다. 대단한 부모가 되는 방법을 생각해보세요. 원하는 게 뭡니까? 무엇이 대단한 부모를 만드나요? 우린 아이들에게 기회와 교육, 그리고 훈육을 필요로 할 때 주고 싶습니다. 그래서 그들이 성장했을 때 우리가 그럴 수 있었던 것보다 더 많이 이룰 수 있게 끔이요. 위대한 리더들도 똑같은 것을 원합니다. 그들은 사람들에게 기회와 교육, 그리고 훈육을 필요할 때 제공 싶어 합니다. 자신감을 세우고 시도하고 실패할 기회를 주어 우리가 생각하는 것보다 더 많이 이룰 수 있게 끔 말입니다.

Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.

뉴욕에 위치한 넥스트 점프라는 기술회사의 CEO, 찰리 김씨는 이렇게 얘기했습니다. 만약 가족이 힘든 일을 겪고 있다면 단 한번이라도 아이 한 명을 버릴 생각을 하실 건가요? 우린 절대 그러지 않을 겁니다. 그럼 우린 왜 조직 내에서 직원들을 해고할 생각을 하는 걸까요? 찰리씨는 종신고용 정책을 시행했습니다. 만약 넥스트 점프에서 일을 구하게 된다면 업무 능력 문제로 해고 당할 순 없을 겁니다. 사실 문제가 있다면 그들이 지도해주고 지원해줄 겁니다. 만약 우리 아이가 학교에서 C를 받아 왔을 때 우리가 그럴 것처럼요. 완전히 반대죠.

This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.

이게 왜 많은 사람들이 불균형한 연봉과 상여금 구조를 가진 몇몇의 은행 CEO를 향해 강한 증오와 분노를 가지고 있는 이유입니다. 숫자의 문제가 아닙니다. 그들이 지도자의 정의를 어겼기 때문입니다. 그들은 깊이 인식된 사회적 계약을 위반했습니다. 우린 그들이 그들의 이득을 보호하기 위해 직원들의 희생을 허용했거나 혹은 그 이득을 위해 직원들을 희생시켰다는 사실을 알고 있습니다. 숫자가 아닌 이 사실이 우릴 불쾌하게 하는 겁니다. 만약 우리가 간디에게 상여금으로 1억 5천만 불을 지급한다면 그 누구든 언짢아할까요? 아니면 테레사 수녀에게 2억 5천만 불은 어떨까요? 거기에 문제가 있습니까? 전혀 없습니다. 아무런 문제도 되지 않아요. 좋은 지도자들은 절대 숫자를 위해 직원을 희생시키지 않을 겁니다. 그 전에 숫자를 희생시켜 직원들을 구하겠죠.

Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.

중서 지방에 있는 배리 웨밀러라는 제조 회사를 경영하는 밥 챕맨씨는 2008년에 심각한 불황을 맞고 하룻밤 만에 총 주문의 30%를 잃었습니다.큰 제조 회사에서 이런 일은 아주 심각한 거죠. 더이상 노동력을 감당할 수 없게 됐습니다. 1000만 달러를 아껴야 했기 때문에 지금의 많은 기업들처럼 이사회가 모여서 인원 삭감에 대해 의논했습니다. 그리고 밥씨는 거부했어요. 밥씨는 인원수를 믿지 않습니다. 대신 심장수를 믿죠. 그리고 심장수를 줄이는 건 훨씬 어려운 일입니다. 그래서 그들은 일시 휴가 방안을 생각했습니다. CEO부터 비서까지 모든 직원들은 4주의 무급여 휴가를 지내야 했습니다. 언제든 그들이 원하는 때에 휴가를 받을 수 있었어요. 그리고 연속적으로 받을 필요도 없었습니다. 하지만 밥씨가 이 프로그램을 어떻게 발표했는지가 참 중요했습니다. 그는 누구든 크게 고통받는 것보다 모두가 조금씩 고통받는 것이 더 낫다고 말했습니다. 그리고 사기는 높아졌어요. 그들은 2천만 달러를 절약했고 그리고 아주 중요하게, 예상되었듯, 직원들이 조직 내의 지도력에 의해 안전함과 보호를 느낄 때 나오는 자연스러운 반응은 신뢰와 협력입니다. 그리고 자발적으로, 아무도 예상하지 못했지만, 직원들은 서로 거래하기 시작했습니다. 누군가 더 감당할 수 있으면 그는 그만큼 감당할 수 없는 동료와 거래를 한 겁니다. 만약 누군가 3주 밖에 쉴 수 없다면 그의 동료는 5주를 쉰 거죠.

지도력은 선택입니다. 지위가 아닙니다. 저는 여러 조직들의 많은 선임자들을 알고 있습니다. 그들은 확실히 리더가 아닙니다. 대신 권위자들이죠. 우리에 대한 권한을 가지고 있기에 우린 그들이 시키는 대로 하죠. 하지만 그들을 따르진 않을 거예요. 전 또한 조직에서 하위 계급을 가진 권위는 없지만 확실한 리더들을 알고 있습니다. 그들은 자신의 왼쪽에 위치한 사람들을 돌볼 줄 알며 오른쪽에 위치한 사람들도 돌보기 때문입니다. 이게 바로 지도자입니다. 

Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the senior most levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.

지도력은 선택입니다. 지위가 아닙니다. 저는 여러 조직들의 많은 선임자들을 알고 있습니다. 그들은 확실히 리더가 아닙니다. 대신 권위자들이죠. 우리에 대한 권한을 가지고 있기에 우린 그들이 시키는 대로 하죠. 하지만 그들을 따르진 않을 거예요. 전 또한 조직에서 하위 계급을 가진 권위는 없지만 확실한 리더들을 알고 있습니다. 그들은 자신의 왼쪽에 위치한 사람들을 돌볼 줄 알며 오른쪽에 위치한 사람들도 돌보기 때문입니다. 이게 바로 지도자입니다.

I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?

몇몇 해병대원이 극장에 갔었던 이야기를 들은 적이 있습니다. 마치 해병대 제복처럼 장교는 가장 마지막에 먹었고 그의 부하들을 먼저 먹게 했지요. 그리고 모든 것이 끝났을 때 장교를 위한 음식은 남아있지 않았었습니다. 부대 밖으로 나갔을 때 그의 부하들은 그가 먹을 수 있도록 하기위해 자기 음식을 조금씩 가져다 주었습니다. 왜냐하면 그런 일이 생기기 때문이죠. 우린 그들이 시작하기에 지도자라고 부릅니다. 그리고 그들이 다른 누구보다 먼저 위험을 감수하기 때문에 지도자라 부르는 겁니다. 그들 자신을 희생하며 그를 따르는 사람들을 안전하게 보호하기 때문에 지도자라 부릅니다. 그래서 그들의 부하들이 이익을 얻고 그러했을 때 자연적인 반응은 그들이 지도자들을 위해 희생을 할 것이라는 겁니다. 그들은 그들의 지도자 목표를 위해 피와 땀 그리고 눈물을 쏟아낼 겁니다. 그리고 우리가 "왜 그러는 겁니까? "무슨 이유로 그 사람을 위해 피와 땀과 눈물을 바치는 겁니까?" 라고 물을 때 그들 모두 한결같이 대답합니다. "그 사람들도 절 위해 그렇게 하기 때문이죠." 이러한 조직이 일하고 싶지 않습니까?

Thank you very much.

감사합니다